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竞彩足球混合过关6串1:集团管控模式设置中的注意事项探讨

    发布时间:2015-07-13 09:58:26    点击:
中国企业,尤其是民营企业,在发展的过程中,也为追求规模经济和创造“企业品牌”,大部分的集团化公司或直接或间接的提出了“做强、做大、做久”为企业发展战略,或者定下“百年企业、百亿乃至千亿销售收入”等宏大的战略目标。在这样的大的背景思路指导下下,随着企业规模的扩展,所涉足的产业和业务领域的增多,必然遇到一个关键问题,管理方式问题,准确地说集团管控模式。

混合过关中奖率 www.lbtpu.icu   按照集分权程度的大小,集团管控模式分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种基本管控范式。财务管控模式在管理上主要对外派高管、最高层级的财务管理人员具有任免考核权,强调财务目标的实现核考核,仅对相关财务、资本管理方面进行管控,而对企业的具体业务一般不进行直接干预,属于高度分权型管控;操作管控模式,管理的权限集中于集团总部,更多的是强调总部的直接操作与管理,下属企业仅仅表现为一个生产单位或部门性质的存在,总部所设立业务管理部门对下属公司的相关业务进行对口管理,对下属公司的营销、研发、生产、采购、销售、人力资源、业务开拓等日常经营运作进行直接管理,强调公司经营行为的统一,集团总部制定统一的管理政策与管理制度,并强调在下属企业贯彻实施,具有较强的管理刚性。战略管控模式则处于前两者之间,集团总部承担战略规划、监控与服务职能,其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理,属于集分权结合型管控。

  目前我们的大部分企业的管理现状是,管理水平尚处于基础工作的工作过渡阶段,特别是民营的集团化企业,绝大多数工作还停留在较低的管理阶段,规范化,系统化的体系、制度、流程尚需进一步完善。显然对这样的集团化企业,在管理制度和体系不很健全的情况下,对于新建的子公司在一定阶段采用集权程度高的人力资源管理职能定位,能够快速形成集团化的、统一的、规范化的制度和流程,沟通协调成本低,政策得到有效贯彻和实施,资源整合程度高。而对于进入成熟期、管理体系相对健全,具有一定的自身管理能力,并且需要对市场变化做出快速反应的下属企业,宜采用相对分权的人力资源职能定位。

  至于集团管控方式,也就是说集团总部对下属企业的战略、运营、资源等进行管理控制的宽度和深度,即集权与分权,其中对财务和人力资源的管理尤为重要。从小企业通过复制长大的集团,更多的采用操作管控型。

  集团公司管理职能的定位及管控模式选择与集团化管理模式和体系的完善程度及从业人员整体素质状况密切相关。具体采取那类集团管控模式,既需要考虑企业所拥有的业务板块,也需要考虑企业不同层级的管理人员的专业素质、领导员工的管理思想与习惯。在集团母子公司的分权管控模式下,下属各企业独立意识浓厚,在某种程度上不希望集团进行高度管控,如果没有组织制度和信息反馈机制保证,集团总部很难获得信息,集团的整体战略很难有效的向下贯彻实施,在一定程度上造成“政出多门”和资源浪费的现象。

  我国大多数集团化公司,包括多数的央企集团都是“先有儿子后有老子”模式发展而来。这些公司往往是以一个产业板块起家,在实现了原始积累后,或纵向一体化,或横向一体化,整合产业链,逐渐形成集团公司。有的按照业务板块发展,自然而然成为集团模式,但也有的企业集团发展就在一个业务板块不停的复制,大是大了,但是呈现小头大身体的。这类集团管控模式,只要市场有保证,人才跟得上,倒也不是存在多么大的问题。实际上更可怕的是,这类企业的人才素质跟不上,如果市场受不可控因素影响大,主控权不能很好地掌握,就为进入困难和尴尬的地步。

  有这样一个传统的企业,通过十多年的发展,从单一制的企业,不停的复制,拥有了十几个分子公司,又通过收购兼并了两个业务板块,走到了集团化的运作。

  根据实践调查与分析,充分地掌握了该企业的经营理念和管理风格,以及该企业的业务板块管理现状,设计出了“集团总部——事业部(各业务板块)——分(子)公司”的三级管控体系为框架,对各层级管理职能定位和管理模式的进行设计,以实现“集中不集权,分权不分散”的集团管控效果和目标的达成。

  首先,确定三级机构的定位:总部定位为战略规划中心、资源协调中心、财务控制中心;事业部则为利润中心、管理运营中心;分子公司定位为执行中心,作为具体执行单元。

  具体到不同集团化公司采取哪种职能定位和管控模式,需根据“管控模式三维定位模型”,从集团的管控模式、管理体系完善程度、企业员工素质三个维度确定细分指标,进行评价打分,从而确定集团对下属公司的管理职能定位和管理模式,并结合企业实际情况,明确不同的管理职能定位下的核心职能。

  企业的情况是千差万别的,为便于企业的实践操作,在确定集团化公司的管理职能定位和管控模式后,需结合企业的实际情况,根据管理系体系的不同???,设计不同职能定位下各层级的管控要素和权限,以使方案真正适合企业的实际情况,为企业带来实施效果和实际价值。要充分考量以下几点:

  1、每个公司必须依据自身的实际情况, 不可直接套用其他公司模式,而尽可能创立一个最适合自身情况的管理模式;

  2、采用不同的管理模式,还需要考虑下属企业现有的管理水平;

  3、如果集团整体管理水平偏低,适合采用集权化程度比较高的模式,为尽快提高管理水平,尽快形成规范、系统的管理体系并有效实施;

  4、如果是在熟悉的业务板块深耕,壮大为集团管理模式,可采用操作管控型模式。

  当然,集团管控模式离开了管控流程制度,否则就会成为空中楼阁,模式与管控流程制度脱节,出现“模式与流程两张皮现象”。所有,在采用何种管控模式,则要充分考虑到母子治理、战略、财务、资本运营、研发、供应链、审计、信息、风险管理等多方面。只有充分考虑到方方面面,则集团管控之路才会越走越宽,越走越顺。

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